省港投集团国企改革三年行动典型经验（二）致远资本公司深入学习贯彻习近平总书记重要指示精神，认真落实党中央、国务院关于完成国企改革三年行动任务的重大决策部署，坚持目标导向、问题导向、效果导向、锁定重点、狠抓过程，将国企改革三年行动作为自身经营工作的重中之重。在国企改革三年行动过程中，致远资本公司紧跟集团战略部署，弘扬集团企业精神，深挖自身优势禀赋，在“拼经济”中充分发挥自身体量小、激励措施好、市场化

省港投集团国企改革三年行动典型经验（一）四川省交通运输集团有限责任公司（以下简称“四川交运集团”）成立于2020年9月，是在省交通运输厅的指导下，为贯彻落实省委省政府“交通强省”战略部署，着力解决我省交通运输市场主体小、散、弱难题，而专门组建的以道路运输、公路物流为核心竞争力的省属综合性物流运输企业。自成立以来，四川交运集团党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，在国企改革三年行动中，努力克服起步晚、基础弱等不利条件，以刀刃向内、动真碰硬的一系列强有力举措，推动了改革任务从“被动补课”向“追赶并跑”转变，改革动力从“要我改革”到“我要改革”转变。截止目前，各项改革任务完成率100%，改革成效逐步显现，企业活力竞相迸发、发展动力更加充沛。一、把好战略驱动发展“方向盘”，产业结构布局、外向投资工作展现了新担当新作为四川交运集团紧盯“大交通、大物流、大贸易、大战略”发展定位，围绕物流运输这个核心主业，以投资并购行业龙头为抓手释放企业“虹吸效应”，加速在物流运输、国际贸易、新能源、汽车市场服务等重点领域快速布局。截止目前，拥有全资（控股）子公司10家，正在推进的投并购（合作）项目17个。一是推动板块全面布局，发挥产业链带动效应。率先完成原隶属省道路运输管理局的四川省大件运输公司（全省最早成立的大件物流运输企业）和四川省公路运输服务中心公司的划转承接。随着众城物流（全省基建运输龙头企业）、达州运输集团（川东规模最大、产业链条最完整的综合运输企业）、巴蜀物流公司（全省危化品运输龙头企业）项目的相继落地，四川交运集团将全资（控股）物流运输企业10家以上，自有（控制）运输车辆5000台以上，拥有公路运输行业全部资质，成为全省综合物流服务领军企业。二是加速纵向产业整合，发挥资源配置效应。推动信息技术、新能源、新装备等高新技术与交通运输行业的深度融合，加快新能源、充电站、二手车进出口等全产业链开发力度，重点整合汽车金融、检测、保养、维修、拆卸等汽车市场资源，着力建设四川汽车全产业链中心，不断打造开放、多元、融合的交通产业生态圈。在老挝、海南、青岛等国家或地区加快布局，全面承接矿产、油品等大宗贸易拳头产品，大力推动物贸一体协同发展，提供从原材料采购到产品销售的全域营销和全程物流服务，打造扁平化流通渠道连接上下游现代物流体系。三是促进科技要素集聚，发挥创新引领效应。探索构建全省网络运输服务平台和交通行业信息网系统，全力打造汇聚网约车、班线客运、定制客运等六大板块的综合出行客运平台。先后与清华大学县域治理中心、西华大学等交通专业类院校洽谈县域商业体系建设、大件交通物流项目，共同开展科技研究、高端培训、人才培训和共建等全方位可持续的产学研合作，建立科技项目上下沟通机制，为推动公司发展提供了强大的智库支撑。二、种好党建引领发展“责任田”，强“根”铸“魂”探索打造公司治理的“交运样板”全面落实“两个一以贯之”，形成了以章程为基础、以“三重一大”决策制度为重点、以各决策主体工作规则和授权制度为支撑的制度体系，党的领导融入公司治理实现制度化、规范化、程序化。一是党的领导全面融入。集团本部及所属企业“党建入章”要求全面落实，进一步厘清了党委会、董事会、经理层各治理主体权责界限，构建了“三规则、两清单”权责体系，实现了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡。逐项梳理完善党委会前置讨论、研究决定“两张清单”，党组织书记与董事长（执行董事）均实现“一肩挑”要求；除设置执行董事的全资子公司外，其余混改企业董事配备均实现“外大于内”。二是内部机制规范科学。把握好改革发展总目标，深入实施国企改革三年行动，改革期间拟定各项制度办法110余个，建立了董事会向经理层授权、经理层向董事会报告等制度，明确董事层和经理层的职权范围，用制度规范管理，用流程加快发展，企业发展的道路更加通畅。三是企业文化深度融入。传承港投集团“实干担当、卓越高效、坚韧不拔、创新创造”企业精神，组建“交运之声”广播站，常态举办“员工夜校”“交运大家讲”，形成了“一台一校一站一号一册一刊”各有侧重、互通互融、交叉互补的宣传媒介矩阵；注重典型选树，改革期间授予“流动红旗” “双强”基层党组织等先进集体20余次，“星级员工” “双过硬”优秀共产党员等先进个人50余人次，通报表扬2次，以典型示范引领促进深化改革，讲好改革故事，生动展示了国企深化改革良好成效。三、牵住市场化改革“牛鼻子”，“市场化、标准化、专业化”体制机制全面建立健全全员考核机制，加强过程考核管理，统筹整合晋升、绩效、福利、认可、荣誉等激励要素，持续促进员工改进绩效、提升能力。一是推行全员绩效管理。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，严格落实个人经营业绩指标不低于50%的硬性要求，完善《所属企业薪酬包管理办法》，分层分类制定《绩效管理办法》《考核及述职管理办法（试行）》，压实经理层季度考核述职机制，建立《贸易业务激励方案》，探索建立“末位淘汰”“强制分布”机制，让“躺平式干部”躺不住，全面激发了员工干事创业激情。二是强化过程考核评比。将定量指标作为考核杠杆分解落实到每个部门、每位员工，开展月度“党员示范岗”“星级员工”评选、季度全员绩效，初步形成了“月度即时感知、季度跟踪督促、年度考核评选、任期累计算账”的全员全过程绩效考核模式，并将考核结果与评优评先、职位升降、收入增减刚性挂钩，同岗级员工实际薪酬差距倍差最高超2倍，党委的考核措施更刚更严，员工自觉充电赋能抓学习、抓业务的劲头更足。三是建立动态管理机制。推行部门（公司）月度工作晾晒机制，实现“工作透明、业绩透明、担当透明”。以绩效考核及薪酬分配为抓手，定期进行人才盘点，充分运用评优选树、绩效考核等手段，调整干部1人，2人实现末位退出，23人实现薪级薪档调整，18人通过竞争上岗走上管理岗位，全面树牢了“帽子能否戴稳、椅子能否坐稳、票子能否拿稳”由市场业绩说了算的理念。关山初度尘未洗，策马扬鞭再奋蹄。2022年是国企改革三年行动全面收官、圆满收获之年，但前进和奋斗的脚步依然不能停下。四川交运集团将在省港投集团党委的坚强领导下，全面贯彻落实各项安排部署，通过产业布局和资源整合，努力成为全资质、全产业链的公路运输服务商，为港投集团建设成为世界一流物贸企业贡献交运力量。

4月27日下午，集团公司党委副书记、董事，集团公司国企改革三年行动领导小组副组长许东明主持召开会议，专题研究推进国企改革三年行动评估工作。会议传达学习了省国资委关于开展2021年度国企改革三年行动重点改革任务评估工作的文件要求。集团公司改革办有关负责同志通报了集团公司2021年国企改革三年行动工作进展情况。各部门对落实国企改革三年行动改革任务评估表进行了梳理，会议就存在问题及下一步工作进行安排。许

3月1日下午，集团公司党委副书记、董事，国企改革三年行动工作领导小组副组长许东明同志主持召开2022年港投集团国企改革三年行动工作领导小组办公室第二次会议，传达学习国务院国资委国有企业瘦身健体专题推进会暨2022年第二次月例会精神，结合港投集团实际，就持续推进国企改革三年行动工作，确保按期完成改革任务提出具体工作要求。许东明指出，过去的一年，在集团公司党委的坚强领导和高度重视下，经过各直属企业、各

1月17日，国务院国资委组织召开国企改革三年行动2022年第1次月例会。会后，集团公司副总经理、改革办主任阮昌益同志主持召开港投集团国企改革三年行动2022年第1次改革办会议，就落实国企改革三年行动第1次月例会精神，持续推进国企改革三年行动提出具体工作要求。阮昌益指出，集团公司2021年改革总体进展情况比较理想，但对照国务院国资委关于国企改革三年行动的要求，还有很多工作要做。各直属企业、各部门要克